سفارش تبلیغ
صبا ویژن
تفکرت برایت بینش می آورد و مایه عبرت گرفتن تو می گردد . [امام علی علیه السلام]
کل بازدیدها:----102480---
بازدید امروز: ----7-----
بازدید دیروز: ----7-----
مدیریت صنعتی

 

نویسنده: زکریا بها
چهارشنبه 86/4/6 ساعت 2:49 صبح

دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر

چکیده 
سازمانهای عصر حاضر ناگزیرند برای بقا به کیفیت محصولات و خدمات خود توجه کنند تا از این طریق بتوانند ضمن حفظ مشتریان فعلی مشتریان جدیدی را جذب ودرنتیجه درآمد خود را افزایش دهند که رسیدن به این مهم تنها ازطریق اعمال مدیریت صحیح امکان پذیر است . همان طوری که یک پزشک یا مهندس با ابزارهای مختلفی بیماری و یا نقص فنی را تشخیص می دهد و سپس به درمان بیماری و رفع نقص فنی می پردازد، درواقع کیفیت را احیا می کند. مدیریت نیز برای ارتقا کیفیت نیازمند ابزارهای مختلفی است که یکی از این ابزارها پیاده سازی نظام "|TOTAL QUALITY "TQ" است .کیفیت فراگیر در اصل یک فرهنگ است که بعد تبدیل به ابزار می شود، یعنی ابتدا بایستی ایده و فکر کیفیت جامع در ذهن تک تک کارکنان شکل گیرد تا پس از مدتی مفاهیم ذهنی آن تبدیل به عمل شود و به عنوان یک ابزار افزایش دهنده کیفیت در سازمانها به کارگرفته شود.
در یک نگاه کلی ، هدف اساسی نظام کیفیت فراگیر، درگیر کردن کلیه کارکنان سازمان از مدیریت عالی تا پایین ترین سطح سازمان برای خوشحال کردن مشتریان ازطریق ارائه محصولات با کیفیت عالی ، قیمت مناسب و خدمات پس از فروش است ، در این مقاله که براساس تئوریهای عمل "PRACTICSE THEORY" تدوین شده سعی بر آن است که دستاوردهای فرهنگی اجرا و پیاده سازی نظام کیفیت جامع در یکی از موسسات بزرگ صنعتی که نظام مذکور در آن پیاده گردیده و مراحل تکاملی آن را طی می کند بیان شود.

مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر
مدیریت کیفیت فراگیر "TQM" در اصل به وسیله ادوارد دمینگ کارشناس آمریکایی آمار توسعه یافت و ژاپن مشتاقانه این روش را بعداز جنگ جهانی دوم پیاده کرد. وقتی که محصولات ژاپنی بازارهای آمریکا را تصاحب کرد، موسسات انتفاعی آمریکا به این فکرافتادند که برای بالابردن کیفیت کالاها از شیوه های ژاپنی مدیریت کیفیت فراگیر استفاده کنند."1"
در مدیریت کیفیت فراگیر به جای اینکه مسئولیت افزایش کیفیت فقط به دوش یک واحد خاصی در سازمان باشد برعهده مدیران ارشد سازمان قرار می گیرد و به این ترتیب در عوض برای کیفیت پایین کالاها یا خدمات ، مدیران ارشد سازمان موردسوال قرارمی گیرند و درواقع مسئولیت نهایی کیفیت تولیدات با آنهاست .
در مدیریت کیفیت فراگیر، بر طراحی ، انتخاب تکنولوژی و فرایندهای مناسب تولید،آموزش کیفیت ، مشارکت بیشتر کارکنان ، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه گیری کارتاکید شده است ."2"
مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرایندها و جزئیات کار را دربردارد. در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر را می توان اینگونه تعریف کرد:
کیفیت بالای محصولات و خدمات که موجب رضایت مشتری گردد.
منطقی بودن قیمت ;
مشارکت کلیه کارکنان شرکت .
سه عامل TQM عبارتند از روشهای حلقه های کیفیت "QC" برای تفکر، نظام TQMو کاربرد ابزار QC به منظور بهبود نظام 3"TQM"
به طور کلی عناصر و مولفه های مدیریت کیفیت فراگیر را می توان در الگوی شماره یک نشان داد.

الگوی شماره 1: مولفه های مدیریت کیفیت فراگیر
تاثیر مداوم بر کارکنان و سازمان 
فکرآفرینی انعطاف پذیری 
سازگاری ایجاد استراتژی خدمت 
خوشحال کردن مشتری نگرش تعادلی 
بهبود مستمرجمع گرایی 
مسئولیت پذیری جمعی مشارکت همگانی 
گامهای مستمر و دائمی 
مدیریت کیفیت فراگیر

مهارتهای موردنیازسرپرستان دراجرای TQ
به منظور درک عمیق درمعنای مدیریت ، فرایند تولید و اداره کردن فعالیتهای بهره برداری ، مدیران و سرپرستان نیازمند مهارتهای اصلی از نظام مدیریت کیفیت فراگیرهستند.
در ذیل به 16 عامل مهم و اصلی اشاره می شود که به عنوان یک مرجع بنیادی برای مدیران و شرکتها محسوب می گردد. کلیه مدیران و شرکتها می بایستی عوامل فوق رابه منظور تحقق ارتباطات بهینه ، حل مساله و اجرای برنامه فعالیتهای روزانه خود بپذیرید.
61 عامل اصلی موردنظر عبارتند از:
1 - حل اختلاف ، 2 - تغییر، 3 - ارتباط درون سازمانی ، 4 - سنجش ، ایجاد ساختارها ونمایش آنها، 5 - تصمیم گیری ، 6 - طرفین مذاکره ، 7 - مدیریت امور، 8 - شیوه های رفتاری کارکنان ، 9 - سیاستهای اجرایی شرکت ، 
10 - حل مساله ، 11 - خطمشی ها و دستور کار، 12 - روابط فروشندگان با مشتریان ،
13 - اصول تشکیل تیمها، 14 - مدیریت زمان ،
15 - برنامه ریزی و زمان بندی ، 16 - فراگیری و انتقال دانسته ها.

1 - حل اختلاف 
تشخیص : رفع ابهام ، افزایش ارتباط
ارزیابی : بررسی مجدد موضوع ، پذیرش اختلافات 
نیازها: شناسایی نیازها "روبه رو شدن با نیازها"

2 - تغییر
فردی : منحنی تغییر "لا" "پیچیده ، مقاوم - تحمل - محصور کردن "
سازمانی : منحنی تغییر زنگوله ها "جلو، اولین ، تجمعی ، آخرین ، پشت سر"
کیفیت : شناسایی نیازها "روبه روشدن با نیازها"

3 - ارتباط درون سازمان 
مبنا: اصالت ، عدم دلبستگی ، تاکیدکردن 
عناصر: گوش دادن ، اظهارنظر، روابط "متعادل "
محدوده : قضاوت ، احتراز، ارائه راه حل 

4 - سنجش ، ایجاد ساختار و نمایش آنها
اطلاعات دشوار: سنجش "محسوس " بهره وری "مقایسه و عمل " طراحی 
اطلاعات ساده : سنجش "موضوعی " استفاده "آمار اجتماعی " طراحی 
محرکها: نیازمندی ، مهارتها، فرایندها، کنترلها، صحت و سقم 

5 - تصمیم گیری 
نتایج : رده بندی ، اهرمهای اندازه گیری ، صداقت ، انصاف 
تصمیمات : زمان قابل دسترس ، حضور متخصص ، پذیرش حقایق 
مسئولیتها: عمل ، واگذاری ، مسئولیت ، توجه ، اختیارات ، نمایش 

6 - طرفین مذاکره 
اعتماد به موضوع : "مقداری ، زیاد، خیلی زیاد، کامل "
دریافت شده : موضوع ابداعی "بالاترین ، اصلی ، مقداری ، هیچی "
مشکلات غیرقابل پیش بینی : خطاها، انگیزه ، نظامها

7 - مدیریت بر زمان 
مدیر: شروع ، گامهای بعدی ، آماده سازی ، مستندسازی ، انتخاب 
مربی : عملیات ، شبکه ، هزینه ، نمایش ، انتخاب 
ارزیاب : همکاری ، منبع یابی ، ردیابی پیشرفته ، انتخاب 

8 - شیوه های رفتاری کارکنان 
طراحی : ابعاد اجتماعی ، تغییر در مقابل شرایط، پرسنل در مقابل وظیفه 
نیازها: محرکها، اهداف ، پشتیبانی ، اولویت ها، ضعفها
روابط: حل اختلاف ، اجرای بهینه ، رضایت شخصی 

9 - سیاستهای اجرایی شرکت 
مسئولیتها: عملکردها، نمودارهای سازمانی ، خطمشی ها، برنامه های ارائه شده 
روابط: نقشها، شرح مشاغل ، دستور کار، تعهدات 
وظایف روزانه : فعالیتهای روزانه ، انجام ارزیابی ها، جدول زمانبندی 

10 - حل مساله 
ریشه ها: ریشه ها در مقابل مشکلات ، حقایق درمقابل احساسات ، تحقق در مقابل عمل 
علایق : تعهدات ، تنگناها، اختیارات 
فرایند: مراحل عادی "3 مرحله "، محاسبه ، ممیزی ، عمل 

11 - خطمشی ها و دستور کار
خطمشی "استراتژیک ": دستور، عنوان بیانیه ، "به کجا داریم می رویم "
دستور کار "تاکتیکی ": دستورالعمل فرایند توضیحات "چگونه به آنجا خواهیم رسید"
قوانین "ساختار": تفکیک ، وظایف ، جاری ، توزیع ، ساده 

12 - روابط فروشندگان با مشتریان 
نیازها: ما درمقابل آنها، بازدهی ، مستندسازی 
شریک : صداقت ، فعال ، دوستی ، روابط، پیوستن ، تیم 
حقایق : حقیقت ، رقابت ، سود، روش کلی ، داخلی 

13 - اصول تشکیل تیم 
ارتباط: بالابردن سطح منابع نیروی انسانی ، افزایش مسئولیتها
تعهد: شرکت برای کارگران ، کارگران برای شرکت ، شرکت و کارگران برای مشتریان 
رشد: طراحی قوانین : شیوه های درک و فهم ، تعادل تیم ، نگهداری منابع 

14 - مدیریت زمان 
تقویم : جدول زمانی ، بدون تجزیه ، تنها یکی 
لیست کردن : بدون جدول زمانبندی ، تجزیه ، فرایند روزانه 
درک : تقدم ، اهداف ، نزدیک شدن ، موافقت ، تمرکز

15 - برنامه ریزی و زمان بندی 
اعتماد به موضوع : آگاهی از گامهای بعدی ، تمام شدگی "تمامی عناصر" نمودارهای گانت 
قهقرایی : حمایت از گامهای بعدی ، موافقت "عناصر ثابت "، چارتهای اضافی 
بحرانها: اجرای مراحل بعدی ، گزینه ها "اختیاری "، ایجاد نمودار

16 - فراگیری و انتقال دانسته ها
سازمانی : نظامهای انعطاف پذیر و پیشرفته ، تعهدات درمقابل پرسنل 
فردی : رشد و ارتقا توانمندیها، تعهدات درمقابل شرکت 
کیفیت : فراگیری و اختیار دادن به تیمها، سازمانی و فردی ، تعهدات در مقابل مشتریان 

ارزیابی 
توانایی : برخورداری از توانایی 
مهارت : برخوردار بودن از آموزش 
انگیزه : تعهدات درمقابل موفق بودن "4"

اصول راهنمایی نظام کیفیت جامع 
شناسایی عناصر لازم به منظور تحقق نظریه مدیریت کیفیت موفق ;
تلفیق دانش فنی برای تحقق اهداف کیفیت ;
ارائه بیشترین گزینه ها به منظور انتخاب مدیریت کیفیت مطلوب ;
فراگیری مهارتهای مرتبط با رقابتهای متعادل کیفیت با برنامه ریزی استراتژیک درگزینه های عملی روزانه ;
فراگیری مهارتهای مرتبط با رشد حداکثر منابع سازمانی و انسانی در راستای تقاضای تولید روزانه ;
فراگیری اجتناب از استراتژیهای سوق داده شده به سمت "برنامه ماهیانه " فکری ;
فراگیری نگاهداشتن تعهدات مدیریت در بالاترین سطح ازنظام TQM
فراگیری شیوه احتراز کارکنان از پرسه زدن در اطراف مدیریت طی اجرای TQM;
یک مدیریت کیفیت فراگیر موفق به تغییر رفتاری و فرهنگی نیازمندان ;
نظام مدیریت کیفیت فراگیر دربرگیرنده دو نظام دیگر مدیریت یعنی نظام مدیریت رفتاری و تعهدات فرهنگی درمقابل مشتریان است ;
نظام T.Q.M در داخل خودش یک نظام با خطا و یا با گزینه را تشکیل می دهد;
سه نظام مدیریت زیر می بایستی با اصول |T.Q.Mموفق در یک خطوط قرار گیرند.
نظامهای مدیریت سازمانی "ORGANIZATIIONAL MANAGEMENT"
نظامهای مدیریت منابع انسانی 
"HUMAN RESOURCE MANAGEMENT"
مدیریت کیفیت فراگیر " 50 TOTAL QUALITY MANAGEMENT"|

دستاوردهای فرهنگی نظام مدیریت کیفیت فراگیر
به طور کلی دستاوردهای فرهنگی اجرا و پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر رامی توان به شرح زیر بیان کرد.
1 - حساسیت نسبت به وقت : یکی از بیماریهای مدیریت در سازمانهای دولتی عدم استفاده صحیح و موثر از وقت است که ریشه آن در فرهنگ انسانهای سازمانی است . درشیوه زندگی مردم جامعه حساسیت لازم نسبت به وقت وجود ندارد و این عدم حساسیت به عنوان شیوه زندگی انسانها وارد سازمان شده و درنتیجه در فرهنگ سازمانی نیز حساسیت لازم نسبت به وقت وجود ندارد. یکی از شاخصها و معیارهایی که با آن درمورد ماهیت فرهنگ اجتماع یا سازمان می توان قضاوت کرد "مفهوم زمان " است ، زیرااستفاده از زمان به عنوان یک منبع ، شاخصی برای کارآمدی مدیریت یک سازمان است ."6" معنی دار شدن زمان و وقت نزد کارکنان سازمان با موعظه و نصیحت کمترحاصل می شود بلکه بایستی برای حساس شدن نسبت به وقت راهکارهای عملی طراحی و یا به عبارتی کارهای ساختاری را بنیاد نهاد و به جای سخنرانی ساختارسازی کرد. یکی از شیوه ها و ابزارهایی که درعمل کارکنان را نسبت به وقت حساس می کندپیاده سازی نظام مدیریت کیفیت فراگیر است و این بخاطر این است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد یاد می دهد. به طورکلی اجرای نظام مدیریت کیفیت فراگیر به طرق زیر در استفاده موثر از وقت فرهنگ سازی می کند.
میزان و دلایل اتلاف وقت در گذشته را مشخص می کند;
کارکنان را وادار به تقسیم بندی وقت خود می کند;
زمان بندی درعمل به افراد آموزش داده می شود;
همواره گذشته و حال و آینده را مقایسه و زمان را برای کارکنان معنی دار می کند.
2 - اشاعه فرهنگ عمل گرایی : وجود فرهنگ سخنگویی به جای عمل یکی از مشخصات سازمانهای ماست . در سازمانها درمورد آرمانها سخن بسیار گفته می شود اما از عمل خبری نیست . برنامه های جامع و کاملی طراحی می گردند که هرگز به مرحله عمل نمی رسند. درچنین فضایی شعار سخت کوشی سر داده می شود و اغلب امور در قالب الفاظ حل می شوند."7" در جامعه و سازمانهایی که سخن گفتن به جای عمل به عنوان جزیی ازفرهنگ و شیوه زندگی درآمده صحبت از "عمل کردن " فقط صحبت و شعار است ،بنابراین بایستی فکر دیگری اندیشید. کم رنگ شدن فرهنگ شعار با شیوه های مختلفی امکان پذیر است . یکی از این راهها که تجربه شده و می تواند به نحوی در این زمینه فرهنگ سازی کند اجرای نظام مدیریت کیفیت فراگیر است . چرا که در نظام مذکور هدف ،عمل کردن و رسیدن به نتیجه است . در زمان استقرار نظام کیفیت فراگیر ابتدا افراد به بهانه اینکه مبانی آن را نمی توان عملی کرد درمقابل آن به شدت مقاومت می کنند ولی پس ازمدتی با لمس آثار عملی آن ، فرهنگ عمل گرایی در سازمان ایجاد و تقویت می شود.به طورکلی استقرار نظام مدیریت کیفیت فراگیر در ابعاد زیر می تواند به جایگزینی فرهنگ عمل به جای فرهنگ شعار کمک می کند:
از کلی گویی ، ابهام گویی ، و پراکندگی گویی ، به شدت خودداری می کند;
چارچوب و حدود موضوعات را به طور دقیق مشخص می سازد;
با زبان آمار و اطلاعات و واقعیات با افراد صحبت می کند;
همواره شاخصهای کمی را سرلوحه کار خود قرار می دهد;
تا یک مرحله از گفته ها عملی نشود هرگز سراغ گفته های بعدی نمی رود;
بازخورد سریع به عملکرد افراد داده می شود.
3 - معنی دارشدن جلسات : یکی از سازوکارهای مدیریتی که می تواند از افکار جمعی جهت حل وفصل مسائل سازمانی استفاده کند، جلسات متعدد است منتها این سازوکاربعضا در سازمانها تبدیل به عارضه مدیریتی شده است . برگزاری جلسات به قدری زیادشده که اهمیت خود را از دست داده است . بارها خوانده و شنیده ایم که جلسات بایستی مفید باشد ولی درعمل جلسات تکراری ، غیرمفید، خسته کننده و نابارور است و این امرتا جایی پیش رفته که لطیفه های سازمانی درست شده است . معمولا جلسات سازمانی خاصیت خود را ازدست داده اند و این بخاطر نبودن یک چارچوب عملی برای جلسات است . استقرار نظام مدیریت فراگیر جلسات را معنی دار، سازنده و بارور می کند.به طورکلی مدیریت کیفیت فراگیر به طرق زیر فرهنگ معنی دار شدن جلسات را تقویت می کند:
اساس کار مدیریت کیفیت فراگیر در جلسات انجام می شود;
جلسات برمبنای هدفهای بسیار مشخص برگزار می شود;
افراد می بایستی با آمادگی قبلی در جلسات شرکت کنند;
زمان جلسات حتما از قبل مشخص می شوند که این امر فرصت برنامه ریزی را به افرادمی دهد;
به لحاظ درست انجام شدن کارها بهره وری جلسات افزایش می یابد.
4 - به وجودآمدن فرهنگ انتقاد در سازمان : یکی از خاصیت هایی که به توسعه یافتگی انسان و جامعه کمک می کند وجود فرهنگ انتقاد است . در سایه انتقاد است که افرادبالندگی خود را کامل می کنند. برای به وجود آوردن فرهنگ فردی و جمعی انتقادگری وانتقادپذیری بایستی ساختار آن به وجود آید. اینکه جامعه را انتقادگر و انتقادپذیر کنیم کاربزرگ و وقت گیری است ولی در سازمان می توان این فرهنگ را ازطریق پیاده سازی نظام مدیریت کیفیت فراگیر درعمل ایجاد کرد. به طورکلی پیاده سازی نظام مدیریت کیفیت فراگیر ازطرق زیر به بهبود فرهنگ انتقاد سازمان کمک می کند:
به تحمل آرا و نظریات همدیگر در مباحث و افزایش آستانه انعطاف پذیری کمک می کنید;
تمرین فرایند درست گوش دادن و صحبت کردن ;
دادن بازخوردهای مثبت و منفی به همدیگر به صورت منطقی ;
بیان مشکلات همدیگرباهدف اصلاح و بهبود;
متعادل شدن تک بعدی نگریها و تعصب های نامتعارف روی مسائل .
5 - به وجودآمدن فرهنگ مشکل یابی در سازمان : محور و مبنای اساسی نظام مدیریت کیفیت فراگیر مشکل یابی است . در سازمان با انسانهای معمولی نمی توان نظام مذکور راپیاده کرد. معمولا انسانها ازنظر برخورد با مشکلات به سه دسته تقسیم می شوند.
الف : انسانهای مشکل انکارکن : که این دسته از افراد برای راحتی خود ضمن استفاده ازمکانیسم های دفاعی برای درگیرنشدن در حل مسائل ، آنها را به صورت کلی انکار و ازذهن خود پاک می کنند;
ب : انسانهای مشکل حل کن : که این دسته از کارکنان افرادی هستند که منتظر می نشینند تامشکلات کاری و سازمانی به وجود آید و سپس نسبت به حل آن اقدام کنند;
ج : انسان مشکل یاب : که این دسته از کارکنان آنهایی هستند که قبل از به وجود آمدن یاهویداشدن مشکلات دست به مشکل یابی زده و مشکلات را آشکار می کنند. طرح مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان ابتدا با انسانهای مشکل انکارکن و در سطح بهتر مشکل حل کن روبرو می شود که با این گونه انسانها نمی توان اهداف بهبود را پیش برد. ولی بعدازمدتی در کنار پیاده شدن سازوکارهای نظام مدیریت کیفیت فراگیر، فرهنگ مساله یابی به عنوان محور اساسی نظام بهبود به صورت فردی و جمعی در سازمان به وجود می آید ودستاوردی در سازمان ایجاد می شود که حتی با نبودن نظامهای مدیریت کیفیت فراگیرکارکنان مساله یابی را جزء ساختار شغل و زندگی کاری خود قرار می دهند. به طورکلی نظام مدیریت کیفیت فراگیر با الگوریتم زیر فرهنگ مساله یابی را نهادینه می کند.
کمک به شناخت مشکل ;
کمک به تحلیل عوامل عمده بروز مشکل ;
کمک به تحلیل عوامل فرعی بروز مشکل ;
کمک به تعیین وضعیت مطلوب ;
کمک به تعیین میزان اختلاف وضعیت موجود و مطلوب ;
کمک به تعریف پروژه های اصلاحی برای رفع مشکل .
7 - به وجود آمدن فرهنگ مکتوب در سازمان : کارکنان هر سازمانی درخصوص نحوه کار،شرح وظایف ، تجارب و مسئولیت ، مشکلات کار و... ساعتها بحث می کنند ولی وقتی ازآنها خواسته می شود که مسائل گفته شده را به صورت یک سناریوی منطقی بنویسند و یامشکلات کاری خود را به شکل منطقی اولویت بندی کنند تقریبا از انجام آن عاجزند. دلیل آن این است که به نوشتن ، مستندکردن و مکتوب کردن کمتر عادت دارند. نظام مدیریت کیفیت فراگیر در ضمن اینکه به دنبال بهبود امور مختلف است در منابع انسانی کیفیت مستندکردن مکتوب کردن را به وجود می آورد و پس از مدتی تبدیل به فرهنگ می کند تاجایی که کارکنان معتقد به نظام T.Q.M هر نکته ای را ثبت و روی آن تحلیل کتبی می گذارند. به طورکلی مدیریت کیفیت فراگیر با وادارکردن کارکنان به ثبت موارد زیرفرهنگ مکتوب را در سازمان نهادینه می کند.
ثبت مشاهدات ;
ثبت گفتگوها;
ثبت مشکلات کاری ;
ثبت عوامل موثر در مشکلات ;
ثبت تجارب مثبت و برجسته ;
خلاصه سازی مطالب .

جمع بندی و نتیجه گیری 
سازمانها برای زنده و پویاماندن در دنیای پررقابت امروز ناگزیرند در همه امور بهبود واصلاح را سرلوحه کار خود قرار دهند و در امر بهبود به جای سخن گفتن و شعاردادن نیازبه ساختار دارند. یکی از راهکارهایی که درعمل بهبود را معنی دار می کند نظام مدیریت کیفیت فراگیر است که دستاوردهای زیادی برای سازمان به دنبال دارد. در این مقاله بیشتربه دستاوردهای فرهنگی پرداخته شد چرا که اصلاح فرهنگ سازمانی را نهادینه می کند. 

منابع و ماخذ
1 - شمس السادات ، زاهدی ، مدل مدیریت کیفیت فراگیر برای ایران ، فصلنامه مطالعات مدیریت ، شماره 91، پاییز 4731، ص 71
 INTERNET: http://www.skyenter.netlegisuptrt/ 3
INTERNET|-|4
5 - غلامرضا، خاکی ، آشنایی با مدیریت بهره وری ، کانون فرهنگی انتشاراتی سالیانه ما،1376، ص 187
7 - مهدی ، الوانی ، مدیریت عمومی ، نشر نی ، 1371، ص 294.


    نظرات دیگران ( )
نویسنده: زکریا بها
چهارشنبه 86/4/6 ساعت 2:45 صبح

رویکردها و اصول سیستم تولیدی JIT

مقدمه 
هنگامی که اصطلاح "JIT"،JUST IN TIMEبرای اولین بار در فرهنگ مدیریت استفاده شد، می توانست معنای مختلفی برای افراد مختلف داشته باشد. سیستم تولیدی JIT ازنظر اینکه درجهت کاهش ضایعات گام برمی دارد یک رویکرد مدیریت عملیاتی وازاین نظر که یکی از اهداف آن بهبود کارایی و کیفیت است ، یک رویکرد مدیریت تکنیکی به شمار می رود. ازطرفی بعضی ها آن را به دلیل اینکه سیستم تولیدی JIT یک مفهوم تولید جامع است رویکرد استراتژیک نامیده اند. درعمل سیستم تولیدی JIT قبل از آنکه رویکرد عملیاتی ، تکنیکی و یا استراتژیک باشد یک راهکار برای تسهیل عملیات است .
هدف اصلی سیستم تولیدی JIT می تواند حاوی یک سری اصول شناخته شده موردنیاز برای موفقیتهای عملیاتی شرکتهایی باشد که دارای رقبای زیادی هستند. این اصول از ژاپن شروع شد و بعدها در ایالات متحده درجهت مدیریت موجودیها رشد پیداکرد. این اصول بعدها در سایر جنبه های مدیریت مثل مدیریت تولید، مدیریت کیفیت به کارگرفته شد. همان طور که موفقیت سیستم JIT به عوامل داخلی سازمان بستگی داردبه مشارکت عوامل خارج از سازمان مثل فروشندگان و عرضه کنندگان مواد نیز نیازمنداست . در طول دهه 1980 تاکید اساسی بیشتر بر روی منابع انسانی سیستم JIT وهمچنین محیطی بود که عوامل انسانی در آن کار می کنند. لذا در این زمان JIT بر روی کارکرد خدماتی و اداری توسعه پیدا کرد.

رویکرد مدیریت تولیدی JIT
ازنظر رویکرد مدیریت تولید سیستم تولیدی JIT، اصطلاح "JUST IN TIME"معمولا به این معنی است که خرید مواد خام و سایر قطعات تولید فقط در زمان مصرف این مواد قطعات در فرایند تولید، از فروشندگان تحویل شوند. و ازطرفی تولید زمانی انجام خواهدشد که سفارش از مشتری گرفته شود به همین خاطر این سیستم تولید رااصطلاحا سیستم کشش تولید "تقاضا" نیز نامیده اند، زیرا تا مشتری تقاضا نکند تولیدی انجام نمی شود و لذا عکس سیستم تولیدی سنتی است که در آن مواد تاحد ممکن به فرایند تولید تزریق می شود و فرایند نیز تاحد ممکن تولید می کند.
رویکرد مدیریت تولید سیستم JIT دارای اصول متعددی است . اگر شرکتی بخواهداین رویکرد را در فرایند تولید خود به کار اندازد بایستی تمام این اصول را تا حد امکان پیاده کند:
تهیه فهرست و جدول تولید روزانه ;
تهیه یک جدول تولیدی که از قابلیت انعطاف برخوردار باشد;
به کارانداختن سیستم کشش تولید "تقاضا" و حذف ضایعات ;
بهبود و توسعه میزان انعطاف تغییرات انواع محصولات ;
بهبود و توسعه ارتباطات فکری کارکنان تولید;
کاهش هزینه های راه اندازی تولیدی ;
دادن اختیارات به کارگران تولید، درجهت تعیین جریان تولید;
تهیه جدولی برای مواقعی که تولید در کمتر از ظرفیت کامل است ;
افزایش استانداردهای پردازش و تولید محصول ;
شناسایی مداوم و اصلاح همه مشکلات مدیریتی تولید.


رویکرد مدیریت موجودی های JIT
مدیریت موجودی ها در سیستم JIT براین اساس استوار گردیده است که میزان موجودی ها اعم از مواد، کار در جریان ساخت و کالای ساخته شده تاحد ممکن در سطح بسیار پایین "حتی درحد صفر" نگه داشته شود. مواد فقط زمانی که به آن نیاز است ازفروشندگان مواد دریافت شود. میزان اقدام به تولید به نحوی انتخاب شود که ازبه وجودآمدن کار در جریان ساخت جلوگیری کنند "که بستگی به سرعت تولید دارد که درقسمت بعدی توضیح داده می شود" و نهایتا اگر تولید براساس تقاضای مشتریان باشد"مدیریت تولید" هرگز موجودی کالای ساخته شده نخواهیم داشت .
فلسفه مدیریت موجودی ها: در سیستم تولیدی JIT بر این اساس بوده که در تولید یک محصول یکسری فعالیتهایی وجود دارد که هیچ گونه ارزشی به محصول تولیدشده نمی دهند بلکه فقط هزینه های آن را بالا می برند و ازطرفی بعضی فعالیتها هستند که ازابتدا تا انتها درجهت افزایش ارزش محصول هستند، فعالیتهای غیرارزشی مثل هزینه های انبارداری ، هزینه های راه اندازی دستگاهها و ماشین آلات ، فعالیتهای مربوط به بازرسی مواد و کنترل کیفیت محصول ، زمانی که کارگران و ماشین آلات بیکار هستند و فعالیتهای ارزشی همان فعالیتهایی است که مستقیما بر روی محصول و درجهت پردازش و تکمیل آن انجام می شود. این فعالیتها اگر انجام نشود محصول نیز به وجود نخواهد آمددرصورتی که درخصوص فعالیتهای نوع اول "غیرارزشی " وجود یا حذف آن اثری بربه وجود آمدن یا نیامدن محصول ندارد.
حال باتوجه به این توضیحات ، مدیریت موجودی ها قصد دارد با حذف موجودی ها،هزینه های بالای انبارداری را به کلی حذف کند و این خود میسر می شود زمانی که اصول زیر در مدیریت موجودی ها رعایت شود:
تمرکز بر روی موجودی صفر;
یافتن عرضه کنندگان قابل اطمینان ;
کاهش در حجم سفارش مواد و افزایش تکرار سفارش مواد;
بهبود راههای به کارگیری موجودی ها;
کاهش زمان تحویل سفارش مواد;
قابلیت انعطاف سفارشات مواد.
همان طور که پیداست حائزاهمیت است که با فروشندگان مورداعتماد برای رسیدن به کیفیت بالا "مدیریت کیفیت " و تحویل به موقع مواد و به مقدار مورد درخواست ما،ارتباط برقرار کنیم .

رویکرد مدیریت کیفیت سیستم JIT
این رویکرد بر این مهم اشاره دارد که سیستم تولیدی JIT صرفنظر از سایررویکردهایش گامی اثربخش در کنترل هزینه های محصول هستند. بدون اینکه از کیفیت محصول کاسته شود، این امر تاحدی ازطریق ارتباط دائمی با تعدادی محدود ازفروشندگان منتخب میسر می شود. این ارتباط از این جهت مهم است که برای رسیدن به کیفیت بالا و بلندمدت ، لازم است مواد با کیفیت و بدون نقص دریافت شود حتی اگرقیمت خرید این مواد حداقل ترین نباشد. بنابراین اگر کیفیت مطرح است هزینه موادخام نباید فاکتور مهم و تعیین کننده ای در انتخاب فروشندگان مواد اولیه باشد. درحقیقت قیمتهای خرید بالاتر، در بلندمدت باعث بهبود کیفیت و صرفه جویی در هزینه ها می شود.برای نمونه اگر یک فروشنده مواد اولیه توانایی تحویل مواد با کیفیت را به طور دائمی تضمین کند از این بابت تولیدکننده می تواند زمان صرف شده و به تناسب آن هزینه هایش در بازرسی و آزمایش مواد را کم کند.
ازطرفی بالابردن کیفیت علاوه بر برقراری ارتباط با فروشندگان ، با عامل مهمتری همچون استقرار موفق سیستم JIT نیز بستگی دارد. برای رسیدن به هدف حداقل ضایعات و نقایص ، کیفیت بایستی در طول طراحی تولید مطرح باشد و نه اینکه تولیدکنیم و سپس دنبال کشف نقایص و ضایعات باشیم . موفق بودن |JITبستگی زیادی به میزان ضایعات ایجادشده طی فرایند تولید دارد. اگر در هر مرحله از تولید ضایعاتی رخ دهد فرایندهای بعدی با مشکل روبرو خواهندشد و کل سیستم دچار اختلال خواهدشد،لذا لازمه این سیستم این است که خود کارگران اصلاح کننده سیستم باشند و ضایعات رادرحین تولید کشف کرده و نسبت به اصلاح سیستم "چه مربوط به ماشین آلات باشد وچه مربوط به کارگران " اقدام کنند.
تاکید اصلی این رویکرد بر روی حذف زیانهای تولید ناشی از ضایعات و نقایص است به طوری که در سیستم های سنتی تولید در بعضی موارد ضایعات ایجادشده درمرحله ای ممکن است در چندین مرحله بعد تولید، کشف شود و تمام وقت آن مراحل ،صرف کشف و شناسایی ضایعات و نقایص مراحل قبل شود.
باتوجه به اهداف این رویکرد لذا لازم است که در خصوص رسیدن به این هدف اصول زیر رعایت شود:
تعهدات بلندمدت به داشتن سعی و تلاش درجهت کنترل کیفیت و داشتن مسئولیت هر شخص در برابر کیفیت ;
داشتن فرایند کنترل پی درپی طی فرایند تولید محصول ;
استفاده از روشهای کنترل کیفیت آماری برای به تصویر کشیدن کیفیت محصول ;
الزام در خود اصلاح کردن نقایص به وسیله خود کارگران ;
قدرتمندکردن کارگران ازطریق تسهیم اختیارات کنترل کیفیت محصول ;
ملزم کردن کارگران برای انجام یکنواخت تعمیرات و خرابی دستگاهها و ماشین آلات ;
بالابودن دید مدیریت سطوح بالا به عامل کیفیت ;
ارتباط محکم و پایدار با فروشندگان محدود برای تحویل مواد با کیفیت .

عامل زمان و سرعت در JIT
سرعت تولید یک عامل بسیار مهم در سیستم تولید JIT است که هم از لحاظ رویکردموجودی ها و هم از لحاظ رویکرد کیفیت حائزاهمیت است به عبارتی همیشه اقدام به تولید زیاد و وجود داشتن تعدادی زیاد محصول طی فرایند تولید باعث می شود که قسمتی از محصول تکمیل و قسمتی به عنوان کار و جریان ساخت باقی بماند "رویکردموجودی ها" ازطرفی اقدام به تولید زیاد و به جریان انداختن محصولات زیاد باعث می شود که اگر یک نقص در فرایند ابتدای تولید وجود داشته باشد و این نقایص درمراحل بعد کشف شوند، مقادیر زیادی از محصولات ما مشمول این نقص خواهندشد"مدیریت کیفیت " و زیانهای غیرقابل جبرانی به ما خواهند زد. لذا سیستم تولید JITپیشنهاد کرده که اگر ما نرخ تولید را ثابت نگه داریم و تعداد اقدام شده به نصف تقلیل پیداکند، سرعت تولید دوبرابر می شود. به عبارت دیگر اگر فرض کنیم تعداد اقدام به تولیدبرابر باشد ب100 واحد و در پایان ماه از این تعداد 50 عدد تکمیل شود، 05 عدد کار درجریان ساخت آخر ماه خواهدبود. حال اگر ما تعداد اقدام به تولید ماه را از 100 به 05واحد تقلیل دهیم ، ما شاهد این خواهیم بود که در پایان ماه فقط50 واحد تکمیل شده خواهیم داشت و کار در جریان آخر دوره وجود نخواهد داشت . مثال دیگر اینکه اگرتعداد اقدام به تولید برابر با100 واحد باشد و در پایان ماه تمام این 100 واحد تکمیل شده باشند زمان عبور یک واحد کالا برای رسیدن به محصول نهایی یک ماه وقت لازم دارد. حال اگر تعداد اقدام به تولید در ابتدای ماه را به نصف تقلیل دهیم شاهد خواهیم بودکه در اواسط ماه 50 واحد تکمیل شده و در پایان ماه نیز50 واحد تکمیل شده را خواهیم داشت . یعنی زمان عبور یک محصول از فرایند تولید از 30 روز به 15 روز کاهش پیدامی کند. با این کار سرعت تولید باز هم دوبرابر می شود و مزیت این اقدام می تواند به شرح زیر باشد:
کاهش زمان موردنیاز به برآورد و پاسخگویی به سفارشات تولید "رویکرد مدیریت تولید";
کاهش میزان کار و جریان ساخت تاحد ممکن "رویکرد موجودی ها";
کاهش نقایص تولید چون اگر نقصی در واحدها، شروع شده باشد و بعدا شناسایی شود، باعث می شود تعداد واحدهای کمتری شامل نقص فوق شوند.
باتوجه به توضیحات فوق مشاهده می شود که با افزایش سرعت تولید، زمان عبورکالا از فرایند تولید کم می شود. به عبارت دیگر افزایش سرعت تولید رابطه عکس با زمان لازم برای تکمیل یک واحد دارد.

اندازه گیری کارایی در JIT
همان طور که قبلا گفته شد زمان ، عامل بسیار مهم در سیستم JIT است . بنابراین اندازه گیری زمان می تواند راهنمایی درجهت اطمینان از انجام وظایف و عدم وجود موانع بر سر راه تولید باشد.
مدت زمانی که لازم است یک محصول فرایند تولید را به طورکامل طی کند تا به محصول نهایی تبدیل شود، "سیکل زمانی تولید" نامیده می شود. این سیکل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است :
زمان پردازش و تولید محصول ;
زمان انبارداری و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشین آلات ;
زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی ;
زمان بازرسی و کنترل کیفیت .
ازمیان این چهار زمان فقط زمان پردازش و تولید برای محصول ارزش ایجاد می کند وسایر عناصر نه تنها هیچ ارزشی به محصول نمی دهند بلکه هزینه زا نیز هستند.
برای اندازه گیری کارایی سیستم تولید JIT از نسبتی به نام نسبت کارایی تولید استفاده می شود. این نسبت زمان صرف شده در فعالیت هایی که افزایش ارزش ایجاد می کنند رابه طور درصدی از کل سیکل زمانی بیان می کند به شرح زیر است :
نسبت کارآیی=زمان پردازش و تولید/سیکل زمانی*100

هدف از نسبت کارایی یک زنگ خطر است برای مواقعی که زمانهای غیرافزاینده ارزش زیاد هستند. بهبود این نسبت مطمئنا روی هزینه ها اثر می گذارد.

نتیجه گیری 
باتوجه به مطالب ارائه شده به نظر می رسد اصول و مبانی ارائه شده در هر سه رویکردسیستم تولیدی JUST IN TIME آن قدر برای هر رویکرد اساسی هستند که در صورتی که یک اصل از این اصول چشم پوشی شود، اهداف آن رویکرد حاصل نخواهد شد. درعمل برای پیاده کردن یک سیستم تولیدی JIT "از هر رویکردی که باشد" شاید عمل کردن به بسیاری از این اصول مقدور نباشد. ولی هر چقدر از این اصول رعایت نشود سیستم تولیدی JIT از کارایی لازم برخوردار نخواهدبود. متاسفانه در کشور ما، اجرای بعضی ازاین اصول باتوجه به شرایط اقتصادی و سیاسی غیرممکن است . البته به این معنی نیست که چون نمی توانیم بعضی از این اصول را اجرا کنیم سپس از کل سیستم |JITچشم پوشی شود بلکه باید با اجرای همان چند اصول ممکن نیز، بعضی از مزایای این سیستم رااستفاده کنیم . این مقاله صرفا بر روی اصول هر رویکرد JIT متمرکز شده است و لذا به همین دلیل بیشتر محاسن این سیستم به دنبال آن مطرح شده در حالی که این سیستم تولیدی نیز مثل هر سیستم دارای معایبی است که از شمول این بحث خارج است . 

منابع و ماخذ:

مرتضی اکبری : عضو هیئت علمی دانشگاه خلیج فارس - گروه مدیریت و حسابداری


    نظرات دیگران ( )
نویسنده: زکریا بها
جمعه 86/4/1 ساعت 11:25 عصر

تولید در کلاس جهانی

در حال حاضر پیوستن کشور ما به روند جهانی شدن تولید و صنعت اجتناب ناپذیر است و تنها راهی که برای کشور ما باقی می ماند تقویت صنایع خود از دو بعد است. اول بعد کلان اقتصادی و تصمیم گیریهای کلان و دوم بعد خرد و سیاستهای داخلی صنایع که بعد کلان آن به سیاستگذاریهای دولت و بعد خرد آن به سیاستهای خود شرکتهای تولیدی بر می گردد. تولید در کلاس جهانی هدفی برای این سیاستهای داخلی شرکتهاست. این واژه برای تعریف بهترین تــولیدکنندگان در جهان به کار رفته است که می توان آن را انقلاب دوم صنعتی دانست. در این مقاله علاوه بر برشمردن فعالیتها و روشهای کلی و عمومی این مفهوم، در قالب 20 سوال به ویژگیهای این مفهوم پرداخته شده است. این ویژگیها عبارتند از: کانبان، حذف انبار مرکزی، مدیریت کیفیت فراگیر، سازماندهی محیط کارخانه و... خواننده می تواند با تطبیق این سوالها با سازمان موردنظر، آن را از این جهت مورد سنجش قرار دهد.

مقدمه
امروزه یکی از مواردی که تا حد زیادی ذهن تصمیم گیرندگان ارشد کشور ما را به خود مشغول کرده است. بحثهای مربوط به جهانی شدن است. از یک سو پیوستن به سازمانهای جهانی و معاهدات بین المللی به صورت یک ضرورت از طرف جامعه جهانی به تمامی کشورها در حال دیکته شدن است که کشور ما هم از این قاعده مستثنی نیست و از دیگرسو جهانی شدن با برخی منافع کشور ما و خصوصاً شعار و فلسفه اصلی وجودی نظام جمهوری اسلامی ایران یعنی استقلال در تعارض است. چرا که مسلم است پیوستن به معاهدات و کنوانسیون ها و سازمانهای بین المللی که به صورت قوانین فرامرزی عمل می کنند قدرت مانور حکومتها را به عنوان اقتدار مستقل در پهنه یک کشور تضعیف می کند.
از طرفی با نپیوستن کشور ما به سازمان تجارت جهانی انزوای کشور مـــا در تمام زمینه ها قطعی خواهد بود که به عنوان نمونه، تعرفه هایی تا 600 درصد بر کالاهای ما وضع خواهد شد و از طرفی با پیوستن به این سازمان علاوه بر اینکه استقلال ما خدشه دار خواهد شد بسیاری از صنایع ما به دلیل نداشتن توان رقابت نابود خواهند شد.

جایی که به نظر می رسد بیشتر ذهن تصمیم گیرندگان ما را به خود مشغول کرده است این است که کشور ما از لحاظ مذهب و ایدئولوژی یک کشور تنها در جهان امروز به حساب می آید و با پیوستن ما به فرآیند جهانی شدن به خاطر برتری ای که کشورهای صنعتی در تولیدات استراتژیــک برای خود فراهم کرده اند ما دراین امور باید تولید را کنار بگذاریم و غیراز چند زمینه محدود مانند پتروشیمی و... که در آنها دارای مزیت نسبی هستیم باید عمدتاً به تولید کالاهای غیر مهم و غیراستراتژیک مانند مواد شوینده؛ کمپوت و فروش منابع زیر زمینی و... بپردازیم. در آینده کشور این مسئله دیده می شود که اگر در مواقعی تصمیم گیری مستقل کشور ما با منافع قدرتهای جهانی در تعارض قرار گیرد آنهــا می توانند با حربه تولیدات استراتژیک برای تامین منافع خود ما را تحت فشار قرار دهند که نمونه این بازی را در مسائل مربوط به فناوری فوق‌العاده استراتژیک هسته ای می بینیم. در این راستا بسیاری از مشکوکان به روند جهانی شدن این فرایند را زمینه ای برای کنترل جهان از سوی قدرتهای سلطه گر می دانند چرا که براساس مقوله مزیت نسبی، تولیدات مهم به آنها و تولیدات غیرمهم به کشورهای دیگر سپرده می شود. البته در زمینه گروکشی گفته شده قوانینی برای جلوگیری از این امور در این سازمان وجود دارد ولی هیچ تضمینی برای اجرای این قوانین از سوی قدرتهای عضو این سازمان در هنگامی که در تعارض با یک قدرت ضعیف قرار می گیرند وجود ندارد.

مسئله بالا و ضرورت پیوستن ما به این روند، ما را ملزم می کند که تا وقت باقی است و تا در توان ما هست در تولیدات استراتژیک هم برای خود مزیتهایی ایجاد کنیم.

تـلاش برای تـولید در کـلاس جهانـی مـــی تواند ما را در این هدف یاری دهد. این امر از آن رو با دیگر زمینه سازیها برای پیوستن ما به روند جهانی شدن متفاوت است که این کار امری داخلی برای تولیدکنندگان به حساب می آید. جدای از اینکه مسائل خارج از شرکت باید برای موفقیت ما و عمدتاً توسط دولت هموارسازی شود مسائلی هم وجود دارد که صنایع ما خود باید از درون نسبت به آنها اقدام کنند و معنی این مفهوم چیزی نیست جز اقدام شرکتها برای ساخت در کلاس جهانی. این مفهوم می تواند یک مفهوم خرد برای صنایع ما باشد نه یک مفهوم کلان. به این معنی که امری است مربوط به خود تولیدکنندگان. باید توجه داشت ایجاد زمینه برای تولید در کلاس جهانی وظیفه دولت است و اما اصل ماجرا یعنی خود امر تولیـد در کلاس جهـانی بعد از ایجـاد زمینــه سازیهای دولتی برعهده مدیریت درونی شرکتهای تولیدکننده خواهد بود. چون در غیراین صورت، باید توقع داشته باشیم که وظیفه تولیدکنندگان را هم دولت انجام دهد، امری که مضحک به نظر می رسد.

در این راستا بدیهی است اولین فعالیتی که برای حرکت به سوی ساخت در کلاس جهانی باید برداریم این است که بدانیم منظور از این مفهوم چیست و چه ویژگیهایی دارد. ما به عنوان یک شرکت چه کارهایی در این زمینه انجام دهیم و سپس به عملیاتی کردن این ویژگیها در شرکت خود اقدام کنیم.

تولید در کلاس جهانی چیست؟
شونی برگر اولین کسی بود که در سال 1982 از واژه تولید در کلاس جهانی استفاده کرد و این نشان از نوبودن این مفهوم دارد.
تولید در کلاس جهانی(WCM) واژه ای است که برای تعریف بهترین تولیدکنندگان در جهان به کار رفته است.
تولید در کلاس جهانی یعنی انقلاب صنعتی دوم در زمینه ساخت؛
تولید در کلاس جهانی یعنی یک نگرش جهانی نسبت به بازار و روابط با مشتریان؛
تولید در کلاس جهانی یعنی توسعه کالا و خدمات در سطح و کلاس جهانی.
به طور کلی تولید در کلاس جهانی شامل یک سری فعالیتها و روشهای ساخت در سطح جهانی است که عمده آنها عبارتند از:

1 - تولید ناب و تولید پیوسته: این یک سیستم جدید تولیدی است که بیشتر خواستگاه آن از ژاپن بوده است. روش تولید انبوه که در اوایل قرن بیستم ایجاد شد طی دو دهه اخیر اندک اندک جای خود را به این روش می دهد.
این روش باعث افزایش بهره وری به میزان حدوداً دو برابر در استفاده از زمان، مکان، زمان انتظار و سرمایه گذاری و ضایعات می شود.

2 - مدیریت کیفیت جامع: به طور کلی به دنبال این است که رساندن کیفیت باید تا رسیدن به میزان ضایعات در حد صفر دنبال شود و این از طریق بهبود مستمر و توجه به کیفیت در تمام بخشهای شرکت میسر است.

3 - نگهداری بهرور و جامع: یعنی به حداقل رساندن هزینه های از دست رفته کارخانه و تجهیزات آن و به حداکثررساندن اثربخشی ماشین ها و ارزش افزوده.
4 - دستیابی سریع به تغییرات مثبت: یعنی کاهش موثر در زمان راه اندازی و استفاده مجدد از تجهیزات. این کار به ما در رسیدن به تولید کم حجم و تولید در دسته های کوچک کمک مـــی کند و این همان چیزی است که می تواند خواسته هاو سفارشهای مشتریان ما را تامین کند.
5 - ارزیابی عملکرد جامع کارکنان و درگیرکردن جامع کارکنان در امور شرکت: این کارها به این خاطر انجام می شود که مشارکت و تعهد کارکنان نسبت به بهبودهای واقعی در شرکت برانگیخته شود. به علاوه احساس مسئولیت و جوابگویی افراد به حداکثر برسد و بالاخره اینکه این کارها موجب جلب اطمینان از رضایت شغلی و عملکرد کارکنان می شود.

علت وجودی ساخت در کلاس جهانی
برخی از علل ایجاد ساخت در کلاس جهانی عبارتند از:
1 - رشد سریع ارتباطات؛
2 - منفعت طلبی سرمایه داران؛
3 - توسعه و رشد وسایل حمل و نقل؛
4 - سلطه طلبی امپریالیستی.
ویژگیهای شرکتهایی که در کلاس جهانی تولید می کنند چیست؟ برای ویژگیهای این نوع شرکتها شاید تعاریف مختلفی وجود داشته باشد و این امر را می تواند با حک کردن این مفهوم در سایت های جستجوگر اینترنت مشاهده کرد. اگر بخواهیم بدانیم از نظر تولید در کلاس جهانی در چه سطحی هستیم باید ببینیم که از نظر ویژگیهای آن در چه حدی قرار داریم. با پاسخ به سوالهای زیر و استفاده از جدولی که در پیوست آمده است می توانیم خود را از این نظر مورد سنجش و مقایسه با شرکتهای دیگر در ایالات متحده و انگلیس قرار دهیم.

سوالها
1 - آیا شمـا مشتـریانتـان را به مـوقع راه مـــــی اندازید؟ عمل کردن به موقع به تعهداتی که نسبت به مشتریان دارید، یکی از نکاتی است که نباید فراموش شود. تاخیرهای پی درپــی و حتی یک باره شما در هنگامی که مشتـری نیاز مبرمـی به محصولات شما دارد می تواند به قیمت از دست دادن آن مشتری تمام شود.

2 - آیا تمـام افرادی که در شرکـت شما کار مـی کنند مشتریان کلیدی شما را می شناسند؟ آیا آنها می دانند فرق شرکت شما با شرکتهای دیگر در چه اموری است؟ آگاهی زیردستان از این امور و آگاهی آنها از نقاط ضعف و قوت شرکت باعث می شود که رضایتمندی آنها بالا رود. رسیدن به هدف یعنی تولید در کلاس جهانی بدون همکاری و آگاهی کارکنان میسر نخواهد بود.

3 - آیا تمام کارکنان شما با مشتریان در ارتباط هستند و آیا آنها از اختیارات کافی برای بهبود و یا حل مشکلات مشتریان برخوردارند؟به خاطر داشته باشید که مدیریت کردن بر نحوه ارتباط مشتریان با شرکت، مهمترین عامل برای موفقیت یک شرکت است. یک شرکت هنگامی جهانی خواهد شد که تمام مشتریان او این اطمینان را داشته باشند که مشکل آنها به سرعت حل خواهد شد و بهتر است این کار ترجیحاً به وسیله افرادی که آنها در ابتدا با آنها برخورد کرده و به آنها عادت کرده اند انجام شود.

سوالهای 2 و3 تا حدی به فرایند گرایی در شرکتها اشاره دارد. (طی این دید مدیریتی به امور شرکت از دید فرآیندها نگریسته می شود در حالی که دید غالب گذشته و شرکتهای غیرپیشرو همان دید وظیفه گرایی تا تقسیم کار است. به طور خلاصه، در فرایندگرایی افراد به تیم هایی تقسیم می شوند که از ابتدا تا انتهای یک فرایند برعهده آنها گذاشته می شود. در این نگرش، افراد در تمام وظایف مربوط به فرایند مسئول و با تمامی آنها آشنا هستند. مثلاً یک مهندس در یک تیم فرایندی از روند فروش و برخورد با مشتریان مطلع است و حتی گاهی به این کار هم می پردازد واز طرفی نسبت به روند خرید و همین طور دیگر وظایف فرایند نیز آشنایی خواهد داشت. قابل ذکر است که کنترل کیفیت جامع و مهندسی مجدد را می توان دارای دیدی فرایندگرا نسبت به امور شرکت دانست). این نگرش دارای مزایای بسیاری است که مجال آن در این مبحث نیست.

4 - آیا برای کنترل زنجیره تامین از کانبان (کارت) استفاده می کنید؟ کنترل کانبان به این معنا است که هرگونه تولید یا جابه جایی هر قلم کالا باید براساس استفاده و مصرف آن باشد.

واژه کانبان یک واژه ژاپنی است که ترجمه آن معادل کارت یا علامت در فارسی است. در سیستم های مبتنـی بر کانبان این کارتها برروی کانتینـر (جعبـه) های محصول یا قطعـات نیــم ساخته قرار می گیرد. وقتی که مونتاژگران 1 و یا 2 قطعه مورد نیازشان را برای عمل مونتاژ تمام کردند. جعبه خالی به محل خاص آورده می شود و در آنجا کارت (کانبان) متعلق به آن، که دارای جزئیات قطعه مورد نیاز است از روی آن برداشته می شود و در قفسه مشترک بین بخش مونتاژ و ساخت قطعه قرار می گیرد. هر کارت نشاندهنده دستور برای ساخت قطعه مورد نظر با ویژگیهای ذکرشده روی کانبان آن است. بعد از اینکه به همان ترتیب قطعه ساخته شد به همان مکان خاص آورده می شود و کانبان دوباره روی آن الصاق می شود و به بخش مونتاژ تحویل داده می شود.

چند قانون مهم کانبان: 1 - قطعات از مرحله قبل باید کاملاً مطابق شرح کانبان دریافت گردند؛ 2 - قطعات باید دقیقاً طبق کانبان تولید شوند؛ 3 - در صورتی که کانبان به کانتینر الصاق نشده باشد هیچ کاری نباید روی آن انجام شـود؛4 - اگر قطعات معیوب تولید شــده اند نباید به فرایند بعدی بروند.)

کانبان هنگامی در کاملترین وضعیت قرار دارد که هم ما و هم مشتریان و هم تامین کننده از این سیستم استفاده کنند. به این منظور سه سوال زیر مطرح می شود:

الف - آیا توانسته اید در هنگام ضرورت یک سیستم کنترل کانبان قابل اعتماد برای مشتریان ایجاد کنید؟

یک تولیدکننده در کلاس جهانی باید به مشتریانش کمک کند تا بتواند با اطمینان 99 درصد و از طریق روش کانبان موجودی محصولات خود را به وسیله پرکردن پیوسته انبارهای مشتریان خود کاهش دهند. قابل ذکر است که پیامهای کانبان را می توان از اشکال گوناگون مثل فاکس. کارت. ظروف خالی و غیره از مشتریان دریافت کرد.

ب - آیا حـدود 90 درصد از تولیـدات شما بــه وسیله کانبان کنترل می شود؟
قابلیت اطمینان مشتریان تحت کنترل کانبان به کنترل ساخت در داخل کارخانه بستگی دراد. به عبارت دیگر، کنترل نهایی کانبان دارای اهمیت زیادی است. سرعت پاسخگویی شما به مشتریان هنگامی که از کانبان استفاده می کنید بسیار بیشتر خواهد بود.

ج - آیا خریـدهای تکراری شما تحت سیستـم کنترل کانبان انجام می شود؟


عامل نهایی کنترل کانبان فراهم کردن نیازهای شما از تامین کنندگانتان است. می توان تامین کنندگانی را که از کانبان استفاده نمی کنند و یا به این کار علاقه ای ندارند را ترغیب به استفاده از کانبان کرد چون در غیراین صورت، سیستم شما کامل نخواهد بود.

5 - آیا انبار مرکزی مواد اولیه را حذف کرده اید و آیا در محل استفاده، مواد اولیه فراهم شده بدون بازرسی معمول خریداری می شود؟

حرکت دادن مواد از یک طرف به طرف دیگر باعث ایجاد هزینه اضافی می شود در صورتی که هیچگونه ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. برای همین خاطر، مواد فراهم شده باید حدالامکان در نقطه ای که مورد استفاده قرار می گیـرند تحویل گرفته شوند تـا از جابــه جائیهای اضافی جلوگیری شود.

همچنین افرادی که مواد را در بخش خود تحویل می گیرند باید مسئول انبارکردن آن باشند. این نکته برای اولین بار در شرکت تویوتا مطرح شد و طی آن اوضاع ظاهری شرکت تویوتا را از دیگر کارخانجات مشابه متمایز کرد.
به طوری که وقتی در دهه 80 میلادی افرادی برای بازدید از این شرکت از آمریکا رهسپار ژاپن شده بودند حیرت زده شدند چون آنها حجم کم انبار با این حجم از تولید را باور نمی کردند و (هنگامی که مصاحبه کننده غربی از مدیر شرکت تویوتـا پرسید که شما موجـودی تان را چندروزه به کار می برید گفته بود که آیا اشتباهی در ترجمه رخ نداده و منظور چندساعت نبوده است؟)

در زمینه تحویل مواد اولیه و قطعات (در سیستم های قدیمی روش کار به این صورت بود که مامور ویژه شرکت مسئول تحویل مواد یا قطعات بود که به بازرسی آن می پرداخت تا از مطابقت آن با سفارش اطمینان حاصل شود و چنانچه ضایعات در حد قابل قبول و زیرحد قید شده در قرارداد بود محموله تحویل و ضایعات یا دور ریخته می شد و یا برای تعویض پس فرستاده می شد اما در سیستم های جدید که برمبنای تولید ناب و تحویل به موقع عمل می کنند وجود ضایعات در محموله یک فاجعه تلقی می شود و ممکن است موجب ورشکستگی کارخانه شود. چون برگشت محموله امکان ندارد چرا که ذخیره ایمنی آنچنانی وجود ندارد تا فعلاً کار مونتاژگر را راه بیندازد و از این رو تامین کننده که به این امر آگاه است نهایت دقت را دارد تا ضایعات کمتری فرستاده شود و اگر ضایعاتی باشد با همکاری مونتاژگر به رفع عیب خواهند پرداخت) اینجا است که می توان به اهمیت تامین کنندگان مطمئن پی برد.

6 - آیا اکثر تجهیزات شرکت را به گونه ای چیدمان کرده اید که فاصله میان عملیات متوالی به حداقل برسد؟ و اصولاً آیا چیدمان شما براساس جریان کار است؟
در شرکتهای قدیمی ماشین هایشان را براساس وظایفشان چیدمان می کردند برای همین آنها را براساس وظیفـــه پشت سر هم می چیدند. این چیدمانها میزان سفرهای درون کارخانه ای را بالا می برد. برای رفع این مشکل، باید ماشین آلات را براساس همان ترتیبی چید که مورد استفاده قرار می گیرند. ممکن است در کوتاه مدت جواب خوبی نگیرید اما در بلندمدت این روش قطعاً به سود شما خواهد بود.

7 - آیا هنگامی که ساخت محصول، اقتصادی بوده، زمان راه اندازی تولیدات را کاهـــش داده اید و یا درصدد کاهش این زمان هستید؟
اگر در هر مرحله از ساخت مقادیر دسته ای را که از مقدار سفارش مشتری است بخواهید کاهش دهید برای این کار لازم است که زمان راه اندازی شما کاهش پیدا کند چون دسته های کوچک متنوع خواهند بود و برای تولید متنوع لازم است که دایماً نوع کار عوض شود و لازم است که کار قبلی تمام و کار جدیدی شروع شود. اگر قرار باشد زمان این راه اندازیها پایین نباشد ما وقت تلف شده زیادی خواهیم داشت و این به صرفه نیست. برای این منظور تا جایی که امکان دارد تجهیزات را باید تنها به یک محصول اختصاص داد تا زمان و هزینه تغییر شکل محصول از یک مرحله به مرحله بعد حذف شود و در جایی که این امرامکان پذیر نباشد زمان راه اندازی تا حد ممکن و تا جایی که اقتصادی است نباید زیاد باشد. از طرفی هم باید از کوچک بودن زیادی دسته ها نیز خودداری کرد پس تا جایی که امکان دارد باید دسته ها را متناسب با فرایند انتخاب کنیم.

8 - آیا برای رسیدن به سطح یک تولیدکننده در کلاس جهانی کارکنان را آموزش داده اید؟ آیا این آموزشها در جهتی هست که آگاهی و ارتباطات بین کارکنان موجود را افزایش دهد؟

باید توجه داشت که تولید در کلاس جهانی یک برنامه بهبود مستمر است و تغییرات باید بادقت، مدیریت شود. مقاومت در برابر تغییر که به خاطر عدم آگاهی و درک تغییرات صورت می گیرد مطلب بسیار مهمی است.
کارکنان جدیدی که از یک محیط سنتی آمده اند ممکن است از اهداف تغییر به راحتی غفلت کنند. دانستن مزایای تولید در کلاس جهانی برای پرسنل فروش هم بسیار ضروری است.

9 - آیا کارکنان شما در انجام امور از خلاقیتشان استفاده می کنند؟
سطح خلاقیت کارکنان نوع تفکرشان را به ما نشان می دهد. این امر نشانه ای است تا ما بدانیم هر کارمند یا کارگر را تا چه حد تحت سرپرستی قرار دهیم و تا چه حد به او اختیارات بدهیم. کارکنان نباید همواره مشغول کارهای روزمره و تکراری باشند.

10 - آیا برنامه ای برای کاهش اموری دارید که ایجاد ارزش افزوده نمی کنند؟
موارد ذیل باعث افزایش هزینه های تولید می شود ولی ایجاد ارزش افزوده برای محصولات ما نمی کند. این موارد عبارتند از:

1 - انتظار 2 - حمل و نقل 3 - فرایندهای غیرمناسب 4 - موجودی غیرضروری 5 - حرکات غیرضروری 6 - ضایعات 7 - تولید مازاد.

تمام محصولات و فرایندها باید مجدداً مورد ارزیابی قرار گیرند تا کارهای زاید آنها کاهش یابد و در نهایت حذف شود. در هر تصمیمی که برای خرید یا جابه جایی تجهیزات گرفته می شود باید عواملی که موجب افزایش کارهای زاید می شود را در نظر گرفت.

11 - آیا تعداد تامین کنندگانتـان را محــــدود کرده اید؟ (البته به شرطی که این تامین کنندگان با شما احساس منافع مشترک داشته باشند.)
خرید در کلاس جهانی براساس تحویل متوالی از تعداد محدودی از تامین کنندگان، قابل اطمینان است. این تحویل باید در هراندازه و مقدار دلخواه که می خواهیم و در هر نقطه ای که در شرکت به آن نیاز داریم صورت بگیرد.

از آنجا که برای یک شخص میسر نیست که بتواند با بیش از 50 تامین کننده رابطه مطلوب خود را حفظ کند و با آنها تفاهم داشته باشد وجود تنها یک تامین کننده احتمالاً روش خوبی است چون بااین کار شما می توانید تعهد؛ درستکاری و همکاری گرانبهای او را نسبت به شرکت خود به دست آورید. این کار شما همراه با عقـد قـراردادهای بلندمدت با او باعـث مــی شود که این تامین کننده با شما در مورد کاهش هزینه هایتان همکاری کند. تحویل به موقع منابع در نقطه کاری فقط از طریق همکاری با یک تامین کننده می تواند میسر باشد. شما باید در این راه با او همکاری نزدیک و متقابل داشته باشید. در این راه بهتر است کسی را انتخاب کنید که شما سهم بالایی از خرید او را به خود اختصاص داده باشید.

12 - آیا در شرکت شما فرهنگ کیفیت جامع وجود دارد؟
باید در سراسر شرکت شما فرهنگ کیفیت فراگیر وجود داشته باشد اینکه فردی بیاید و کاری انجام دهد و فرد دیگری هم آن را کنترل کند نه تنها کاری بی فایده است بلکه ضدانگیزشی هم هست. هر فرد یا گروهی که کاری را انجام می دهد خود او هم باید مسئول کنترل و بازرسی این کار باید باشد و برای این منظور ما باید به آنها تجهیزات و اختیارات لازم را بدهیم.
نقش کنترل کیفیت تنها در رسیدگی کیفی و دریافت بازخور بلندمدت از
اطلاعات مربوط به کنترل فرایند است و تنها هنگامی که تجهیزات مربوطه گران و یا محیط مخصوصی برای کار کنترل نیاز باشد و یا آموزشهای تخصصی برای امر کنترل نیاز باشد ما باید از گروه کنترل کیفیت برای کار کنترل استفاده کنیم. نقش گروه کنترل کیفیت در تولید برای کلاس جهانی یک نقش ممیزی کلی است.
اصول کیفیت فراگیر باید در تمام فعالیتهای شرکت شما نفوذ کند.
مثلاً در امور اقتصادی، در فرایندها، در بخش انبار و همین طور تمام بخشها و فعالیتهای شرکت نه اینکه ما فقط کنترل را برای ساخت محصول مورد توجه قرار دهیم.
باید توجه داشت بهترین افـرادی که مــــی توانند علل انجام کارهای غلط را کشف کنند افرادی هستند که همان کار را انجام می دهند. هر کار اشتباهی که کشف می شود باید ما را خوشحال کند که فرصتی برای ما فراهم شده است که می توانیم محصولمان را بهبود ببخشیم نه اینکه با کشف اشتباه درصدد مقصرشناختن کسی باشیم و حتی تنبیهاتی را در نظر بگیریم. بااین کار هیچ عیبی توسط خود اشخاص کشف نخواهد شد.
مدیریت کیفیت جامع
مدیریت کیفیت جامع را می توان تحت پنج ویژگی عمومی زیر ارائه داد:
الف - توجه زیاد به مشتری: منظور از مشتری تنها کسانی نیستند که در خارج از سازمان قرار دارند بلکه منظور کسانی است که در داخل سازمان قرار دارند (مثل کارکنان دایره اعتبارات؛ حسابداری و حمل ونقل) که با سایر افراد سازمان روابط متقابل دارند.

ب - توجه به بهبود مستمر: در اجرای برنامه ای برای کنترل کیفیت کامل نباید تنها به کیفیت بسیار خوب قانع شد زیرا اگر کالایی بسیار خوب است بازهم به اندازه کافی خوب نیست. کیفیت باید پیوسته و به طور دایم بهبود یابد.

ج - بهبود کیفیت همه کارهایی که سازمان انجام می دهد: کنترل کیفیت جامع دارای تعریفی بسیار وسیعتر از واژه کیفیت است. این واژه تنها درمورد محصول نهایی کاربرد ندارد؛ بلکه به شیوه هایی اطلاق می شود که سازمان کالا را تحویل می دهد یا سرعتی که می تواند به شکایتها رسیدگی کند یا نوع برخورد مؤدبانه در پاسخ به تلفنها و مشتری.

د - سنجش با اندازه گیریهای دقیق: کنترل کیفیت کامل برای سنجش متغیرهای عملکرد در فعالیتهـــای سازمان از روش آماری استفاده می کند.
این متغیرهای عملکرد با استانداردهایی مقایسه می شوند که در رابطه با مسائل مختلف مورداستفاده قرار می گیرند (مسائلی که ریشه ای است و باید آنها را حل کرد).

ی - تفویض اختیار: در کنترل کیفیت کامل همه افراد باید در فرایند بهبود تلاش کنند. در اجرای این برنامه از تیم ها به صورت گسترده و فزاینده استفاده می شود. تفویض اختیار به عنوان محملی است که می توان بدان وسیله درحل مسائل کوشید.

13 - آیا فرایند و محصولات، در حیطه رواداری مجاز (تولرانس) قرار
دارند؟ اگر کنترل کیفی شما به گونه ای است که تنها کالای بد را از خوب جدا می کند شما نخواهید توانست به تعداد زیادی سطوح کیفی تعریف کنید.
هرکسی در شرکت شما مسئول شناسایی این امر است که آیا محصول در رواداری مجاز قرار دارد هم او باید بتواند این خروج از رواداری را اصلاح کند نه اینکه این دو کار به دو نفر سپرده شود.

14 - آیا در شرکت هرکسی این توانایی را دارد که خط تولید را متوقف کند؟
اگر کیفیت برای شما مهم است کاری بهتر از این نیست که به تمامی کارکنان این اختیار را بدهید که بتوانند در صورت نارضایتی از سطح کیفیت، تولید را متوقف کنند (این کار هم برای اولین بار در شرکت تویوتا اجرا شد به این صورت که سیمی بالای سر تمام کارکنان برای این کار وجود داشت.
البته در اوایل کار خط تولید مرتباً متوقف می شد و این امر باعث کلافگــــی می شد اما هر بار که خط متوقف می شد برای اینکه بار دیگر خط به خاطر همین عیب متوقف نشود شرکت با استفاده از چراهای پنج گانه (چرا؟ چه کسی، چگونه؟ چه وقت؟ کجا) به علت یابی پرداخته می شد و به مرور زمان و طی فرایند بهبود مستمر توقف خط تولید کمتر و کمتر شد و امروزه می توان گفت که تقریباً هیچگاه در این شرکت خط تولید از کار بازنمی ایستد. درحالی که در شرکتهایی که این اجازه تنها متعلق به مدیران ارشد است به دلایل مختلف مثل برنامه ریزی نامناسب و... خط تولید متوقف می شود)

15 - آیا امور مهم و ویژه ای که مصون از خطا باشد در شرکت خود دارید؟
برای رسیدن به کیفیت عالی باید انجام کارهای ما مصون از خطا باشند یعنی خطایی درحد صفر. کارهای مصون از خطا به کارهایی گفته می شود که در آن تجهیزات و فرایند اصلاً کارهای معیوب را برای ادامه نمی پذیرد و یا اینکه اگر کار معیوب به او تحویل دهیم از کار می ایستد و یا اصلاً تجهیزات خراب می شود.

16 - آیا اکثر افراد شرکت نسبت به نگهداری تجهیزاتی که با آن کار می کنند از خود احساس مسئولیت نشان می دهند؟
توجه داشته باشید که اگر تجهیزات شما قابل اعتماد نباشند شما نمی توانید طبق برنامه محصولاتتان را تحویل دهید و اگر برای شما داشتن تجهیزات موازی امکان پذیر نباشد شما غیر از اینکه از خراب شدن تجهیزاتتان جلوگیری کنید چــــــــاره ای ندارید. استفاده کنندگان از تجهیزات بهترین افرادی هستند که می توانند از خراب شدن آن پیشگیری کنند چون آنها اولین افرادی هستند که تشخیص می دهند که چه وقت تجهیزات به خوبی کار نمی کنند و یا اینکه آیا به تعمیر احتیاج دارند یا خیر. اگر ما آنها را درمورد نگهداری آموزش دهیم در هزینه های ناشی از زمان بیکاری دستگاهها صرفه جویی بسیاری کرده ایم. استفاده کنندگان تجهیزات باید همان احساسی را که مالکان شرکت نسبت به آن دارند داشته باشند و فکر کنند که انگار این تجهیزات متعلق به خودشان است. همچنین یکی از مهمترین دلایل داشتن ذخیره ایمنی (احتیـــاطی) عدم اطمینان به تجهیزات است. می دانیم که این امور باعث افزایش هزینه ها و بلندترشدن زمان انتظار می شوند.

17 - آیا سیاستی برای برطرف کردن آلودگیهای صوتی و پاکیزه و منظم کردن محیط کار دارید؟
تجربه نشان داده است که محیطهای کاری پاکیزه و منظم تأخیرات و اشتباهات مکرر در نقاط کاری را کاهش می دهد. اغلب شرکتهایی که در کلاس جهانی کار می کنند از قوانین داخلی برای پاکیزگی برخوردارند و دایماً به دنبال راهکارهایی برای مرتب سازی فرایندها هستند. یک شـــرکت باید به مانند یک فرد خانه دار در برابر افرادی که در آنجا کار می کنند مسئولیت پذیر باشد. کارکردن در محیطی پاکیزه و منظم باعث می شود که افراد احساس سربلندی و غرور داشته باشند.

سازماندهی محیط کارخانه: فرایندی است که هدف از آن آشکارسازی مشکلات پنهان و درنهایت کاهش این مشکلات در شرکت است. برای این منظور پنج اصل وجود دارد.

1 - شفافیت و ساده سازی: این مرحله شامل جابجایی تمام موارد غیرضروری مثل ضایعات؛ زباله می شود؛
2 - مکان یابی: یعنی جانمایی عملیات به وسیله کارگرانی که آن وظایف را انجام می دهند مثل گذاشتن آچار سر جای خودش بعداز استفاده؛
3 - تمیزکاری: فراهم کردن محیط کار پاکیزه؛
4 - نظم: نظم نیازمند رعایت استانداردها توسط هر دو گروه کارگران و مدیران است؛
5 - مشارکت: اینکه افراد درتمام مراحل کارها باید مشارکت داشته باشند؛
18 - آیا در طراحی محصولات به قابلیت ساخته شدن آنها توجه می کنید؟
در طراحی محصولات باید به قابلیتهای خود در ساخت آن توجه داشته باشید. یعنی از خود بپرسیم آیا تجهیزات؛ تامین کنندگان؛ بخشهای مختلف موجود در شرکت می توانند ما را در ساخت این طرح از محصول همراهی کنند یا خیر؟ هیچگاه خیال پردازانه طراحی نکنید. در بسیاری از موارد در هنگام طراحی محصول ما باید به وظایف ساخت؛ بازاریابی و خرید توجه لازم را داشته باشیم و از امکانپذیری عبور مناسب محصول از این مراحل اطمینان حاصل کنیم. مثلاً در بعضی از طرحها لازم است که ما نوع مواد را تا حدی عوض کنیم برای همین باید این ارزیابی را داشته باشیم که آیا تامین کننده ما قادر است این مواد را فراهم کند؟ آیا می توانیم از کس دیگری بخریم؟
آیا ارزش دارد که تامین کننده مورد اعتمادمان را عوض کنیم؟ و... در این زمینه توجه به مفهوم ساخت پذیری مهم به نظر می رسد (ساخت پذیری به درجه سهولت مونتاژ قطعات گفته می شود. در بررسی ای که شرکت جنرال موتورز بر روی بهره وری شرکت خود در مقایسه با شرکت فورد انجام داد به این نتیجه رسیدکه علت عمده اختلاف در بهره وری این دو شرکت به درجه ساخت پذیری آنها مربوط می شود یعنی نوع طراحی، نقــش بسزایی در این زمینـه بازی مـی کند. به عنوان مثال در مورد سپر ماشین تعداد قطعاتی که سپر ماشینهای فورد از آنها تشکیل شده بودند بسیار کمتر از تعداد قطعاتی بود که سپر ماشینهای جنرال موتورز از آن تشکیل یافته بودند به علاوه قطعات در ماشین فورد بسیار راحت تر با هم چفت می شدند تا در ماشینهای جنرال موتورز). بنابراین، همانطور که ملاحـظه می شود طراحی برتر مـی تواند تاحدزیادی روی کیفیت محصولات و مهمتر از آن روی بهره وری در شرکت ما تاثیرگذار باشد.

19 - آیا در زمینه خدمات دهی به مشتریان در شرکت، یک فرهنگ بهبود مستمر وجود دارد؟
یکی از واقعیات دنیای امروز در امر تولید این است که مشتریان روزبه روز خواهان کالاهای بهتر و بهتر هستند که هم کیفیت آنها خوب باشد و هم مدت زمانی که برای تحویل آن انتظار می کشند کم باشد. پاسخگو بودن تامین کنندگان نیز یکی از واقعیاتی است که باید به آن توجه کرد. اگر شما خدمات رسانی به مشتریان را روزبه روز بهتر نکنید و در مقابل، رقبا از شما در این زمینه جلو بزنند قطعاً مشتریانتان را از دست خواهید داد.

موضـــــوع این نیست که شما در سرویس دهی بـــــه مشتریانتان چگونه فکر می کنید بلکه این امر مهم است که مشتریان در این زمینه چه فکری راجع به شما می کنند. شما مجبور هستید تا نیازهای متغیر مشتریانتان را بشناسید و به سوی آنها حرکت کنید. شما باید مطمئن باشید که رقبایتان در تلاش هستند که از بازارهای فعلی خود تجاوز کنند و بازارهای شما را از چنگتان درآورند.

همچنین در این زمینه شما باید توجه داشته باشید که ردکردن سفارشات مشتریان برای شما بسیار گران تمام خواهدشد. همچنین اگر نام شما به عنوان تولیدکننده بی کیفیت بر سر زبانها بیفتد صدمه ای جبران ناپذیر دریافت داشته اید. شما در این زمینه باید حتی به چیزهای کوچک توجه کنید.
کارهای کوچکی مثل اشتباه نوشتن صورت حساب؛ اشتباه در تایپ و ثبت سفارش و غیره باعث فرار مشتریان شما خواهدشد.

20 - آیا در شرکت راهکاری برای اینکه پیشنهادات کارکنان را سریعاً و به طور موثر دریافت و سپس ارزیابی کنید وجود دارد؟
در یک شرکت هر فردی باید این احساس را داشته باشد که پیشنهادات او درمورد کاری که آن را انجام می دهد و یا اینکه به آن آشنایی دارد مورداستقابل قرار می گیرد. برنامه رسمی پیشنهادات و انتقادات یک کار لازم است اما کافی نیست و برای این کار باید پاداشهایی برای پیشنهادات خوب و عملی درنظر گرفته شود. نوآوری افراد در تمام کارها باید مورداستقبال قرار گیرد.

نتیجه گیری
باتوجه به روند گریزناپذیر جهانی شدن (یا جهانی سازی) تولید و صنعت؛ تولیدکنندگان ما به نوبه خود ناگزیر به اصلاح روشهای سنتی؛ ناکارآمد و غیراثربخش گذشته خود و اخذ رویکردی جدید در سیاستهای تولیدی هستند. سیاستهایی که تمرکز اصلی آنها بر محوریت مشتری و حــــــذف فعالیتهایی است که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند. تنها با این رویکرد است که تولیدکنندگان خواهند توانست با رقبای جهانی خود به رقابت بپردازند چرا که در وضعیت جهانی شده صنعت، یک تولیدکننده چه در بازارهای جهانی حضور پیدا کند و چه تنها در یک محدوده خاص فعالیت داشته باشد باید با شرکتهای جهانی که وارد حیطه فعالیت او می شوند به رقابت بپردازد و ازاین جهت است که ناگزیر از تولید در کلاس جهانی خواهدبود.


مدیران در پایان مقاله خواهندتوانست در هر مورد، درجه انطباق شرکت موردنظر خود را موردسنجش قرار داده و سپس با بررسی بیشتر به این مهم بپــــردازند که چگونه می توان نقاط قوت را بیشتر تقویت کرده و نقاط ضعف خود را بپوشانند تا خود را بیشتر به معیارهای تولیدکننده جهانی نزدیک کرده و از مزایای آن بهره مند گردند.
منبع : http://www.ayandehnegar.org/


    نظرات دیگران ( )
نویسنده: زکریا بها
جمعه 86/4/1 ساعت 11:21 عصر

صد نکته در مدیریت تغییر

امروزه تغییر مهم ترین عامل موثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بایدنگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را بر عهده بگیرند.
این مقاله در قالب100 نکته کلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل کنند.


ضرورت تغییر
    
تغییر، کلیه جنبه های زندگی را تحت تاثیر قرار می دهد. اتخاذ یک رویکردآینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرید. بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.

    1- کلیه تغییراتی را که مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.
    2- اگر احساس می کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.
    3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان باشید.
    4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.
    
    شناخت علل تغییر
    برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.
    برخی تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.
    5- در برابر شرایط عدم اطمینان، واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.
    6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید. تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.
    7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره برداری لازم را به عمل آورید.
    8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.
    
    شناسایی منابع تغییر
    
تغییر ممکن است از جهات مختلف نشأت بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج سازمان و یا در اثر ابتکار فردی.
    سعی کنید از کلیه منابع احتمالی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشأت گرفته است، پذیرای آن باشید.

    9- صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.
    10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.
    11- زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.
    
    طبقه بندی انواع تغییر
    به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سروکار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثر بخش تر به آن دست پیدا کنید. علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.
    12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.
    13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.
    14- از بحران ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.
    15- هدف خود را برکسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید.
    
 

    16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.
    
    تمرکز بر اهداف
    اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند. این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولین قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.
    17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.
    18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.
    19- همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه بر عکس.
    
    تشخیص تقاضا برای تغییر
    موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک
    می کنند. نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.

    20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.
    21- به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید. آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.
    22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.
    23- از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری کنید.
    
    انتخاب تغییرات ضروری
    برنامه های تغییر باید استمرار، دوام و جامعیت کامل داشته باشند. با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید. چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید.
    24- زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.
    25- هدف از هر گونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.
    26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرایند مهم متمرکز کنید.
    27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.
    
    ارزیابی پیچیدگی
    
برای برنامه ریزی و مدیریت اثربخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت. سپس باید مؤلفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی سازی و سازمان دهی کنید.

    28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.
    29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.
    30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.
    31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی، برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.
    
    شیوه های مشارکت دادن افراد
    افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند. برنامه های اثر بخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.
    32- هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.
    33- آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.
    34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.
    35- همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.
    36- به کلیه گروه ها، آن قدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان، رأساً اقدام کنند.
    37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.
    38- اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل کنید.
    39- مربیان ورزشی موفق را سرمشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.
    
    انتخاب مقایس زمانی
    مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند هدف های بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجامند را برنامه ریزی کنند.
    40- خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید. این مرزها کاملاً قراردادی هستند.
    41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.
    42- افراد را تشویق کنید که برای تغیرات آنی، ایده تازه بدهند.
    43- برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.
    
    تهیه برنامه عمل
    
بر اساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه اجرایی دقیق تهیه کنید. این برنامه باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری، طراحی و برنامه ریزی شود. نظریات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.

    44- به نظریات افراد به طور کامل توجه کنید.
    45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل کنید.
    46- حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه کنید.
    47- حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تکنیک های برنامه ریزی را کسب کنید.
    48- حداقل هفته ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.
    49- همواره برنامه های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آنها مطمئن شوید.
    
    پیش بینی اثرات تغییر
    پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید. مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند. کلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه کنید.
    50- از پروژه های تغییر، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.
    51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.
    52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.
    53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.
    54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پدیدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید.
    55- با مساله بیکار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.
    
    پیش بینی مقاومت در برابر تغییر
    تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درک خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری کنید. در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید.
    56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.
    57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید.
    58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت کنید.
    
    آزمایش و کنترل برنامه ها
    بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه ها بسیار بالا و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود.
    59- با اجرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.
    60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید.
    61- کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید.
    62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.
    
    اطلاع رسانی در مورد تغییر
    برای یک شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید. خواه افراد در برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هر چه سریع تر به هم نزدیک کنید.
    63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است.
    64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
    65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید.
    66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت کنید.
    67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع بین باشید.
    68- اشکال، از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر
    عکس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید.
    
    واگذاری مسئولیت
    برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند. درعین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرایند تغییر ایفا می کنند.
    69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های کلیدی قرار دهید.
    70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.
    71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.
    
    ایجاد تعهد
    برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امری ضروری است. از مهارت های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.
    72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده ای خاص.
    73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغییر، الگوی دیگران شوید.
    74- از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفت های حاصله استفاده کنید.
    
    تغییر فرهنگ
    فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرید تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده کنید.
    75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.
    76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقیت های مهم اشکال ندارد.
    77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتما در آن شرکت کنید.
    78- اجازه دهید گروه ها در مورد نحوه تقسیم پاداش های مالی تصمیم بگیرند.
    
    کنترل مقاومت
    بزرگ ترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هر چند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تعبیر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید.
    79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است.
    80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.
    81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد، جدی بگیرید و به نحوی اثر بخش آن را کنترل کنید.
    82- یک صندوق پیشنهادهای اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.
    83- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است.
    
    نظارت بر پیشرفت
    ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه کنید.
    84- فقط مقیاس هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید.
    85- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
    86- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید.
    
    بازنگری پیش فرض ها
    برنامه های تغییر غیر قابل تغییر نیستند. اگر این برنامه ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.
    87- ارتباط پروژه با محیط متغیر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید.
    88- پروژه های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت، و با شرایط جاری منطبق کنید.
    89- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید.
    این کار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه ها را از بین ببرد.
    90- هرگز تصور نکنید از فکر افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سئوال کنید.
    91- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالش برانگیز تعیین کنید.
    92- حتماً تمام افراد را در جریان تجدید نظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.
    93- از وجود افرادی که در موفقیت برنامه های تغییر نقش کلیدی داشته اند، نهایت استفاده را ببرید.
    
    حفظ انگیزه حرکت
    برنامه های تغییر، جریان های غیر قابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت باز ایستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود، نهایتاً سازمان، انگیزه خود را جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.
    94- به نظریات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید.
    95- برای ارتقای عملکرد و توسعه
    توانایی های خود از راهنمای خودآموز استفاده کنید.
    96- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید.
    97- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سود دهی شود.
    
    اعمال تغییرات بیشتر
    ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی حاصل بوده است.
    مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می کنند.

    98- هنگام ارزیابی عملکرد گروه، از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید.
    99- فقط افرادی را که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می کنند ارتقا دهید.
    100- برنامه ریزی، اجرا، بازنگری، به روز سازی، و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند.
    
    سخن آخر
    برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرایندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد.
    برای جلوگیری از رکورد و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید. همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.

    
    منبع:  مدیریت تغییر- رابرت هلر    http://www.naftepars.ir
  

    نظرات دیگران ( )
نویسنده: زکریا بها
دوشنبه 86/3/28 ساعت 7:0 عصر

160 نکته در مدیریت

1- در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.
2- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.
3- از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید.
4- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.
5- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.
6- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.
7- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.
8- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.
9- برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.
10- دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.
11- مطمئن شوید مأمور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همان‌گونه که بر قیمت کالاها توجه دارد، بر زیبایی و کیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد.
12- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.
13- سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.
14- طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند.
15- هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید.
16- رعایت سلسله مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید.
17- برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید.
18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.
19- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید.
20- در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
21- انتقاد پذیر باشید.
22- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید.
23- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.
24- برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد.
25- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید.
26- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند.
27- از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید.
28- وظایف کارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیکی و حرفه‌ای آنان تعیین کنید.
29- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.
30- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده کنید.
31- از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می‌کند، پرهیز کنید.
32- انتقامجو نباشید.
33- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
34- در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.
35- با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم کنید.
36- بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید.
37- نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
38- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام کنید.
39- به مشکلات مالی افراد توجه کنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به تعویق نیندازید.
40- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید.
41- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.
42- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید که در کمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید.
43- مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.
44- چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید.
45- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید.
46- در کمک رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید.
47- با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید.
48- صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید.
49- مسئولیت‌پذیر باشید.
50- به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.
51- چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید.
52- تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.
53- وقتی می‌خواهید کاری را به کسی محول کنید، روشی را برای عنوان کردنش انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود.
54- علت شکست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید.
55- با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید.
56- با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید.
57- به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید.
58- با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد، موقعیت بازار کار را تحلیل کنید و استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید.
59- اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی‌کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند.
60- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.
61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید که مطمئن شوید کسی را که به کار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار کاری دیگران را بیشتر می کنند.
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید.
63- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید.
64- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی 5 دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید.
65- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود.
66- سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید.
67- به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.
68- هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند.
69- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید.
70- خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید.
71- از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید.
72- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید.
73- از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند.
74- در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید.
75- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید.
76- با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید.
77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید.
78- هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید.
79- سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید.
80- همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد.
81- اشتباهات زیردستان را بیش از حد لازم به آنها گوشزد نکنید.
82- امین و رازدار افراد باشید.
83- روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید.
84- با عبارات کنایه‌آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید.
85- با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش کنید و برای صرفه‌جویی در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نکنید.
86- روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل‌های گزارشات مالی سازمان باشید.
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نکنید.
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه کنید.
89- تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، کسی را مؤاخذه نکنید.
90- معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید.
91- نکات جالب و پندآموز کتابهایی را که می‌خوانید، در دفتری یادداشت کنید و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید.
92- انعطاف‌پذیر باشید.
93- بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت کنید.
94- نسبت به قول خود پایبند باشید.
95- در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
96- برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب کنید.
97- ریسک‌‌پذیر باشید.
98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید.
99- برای ثبت ایده‌های درخشانی که ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یک قلم و کاغذ به همراه داشته باشید.
100- کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار کارمندان قرار دهید.
101- مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست.
102- به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید.
103- در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و کدورتهایی که بین کارمندان پیش می‌آید، حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید.
104- در مصاحبه‌ استخدامی افراد به سوابق کاری آنان توجه و به خاطر داشته باشید کارمند موفق کارنامه‌ای پربار به همراه دارد.
105- از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقیق پیاده‌سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا کنید، چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب، در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
107- برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته‌ترین سیستم حفاظتی استفاده کنید.
108- زبده‌ترین کادر بازاریابی را گردآوری کنید و حتی زمانی که سوددهی سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیت‌های خود را کند نکرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند.
109- به منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار گروهی در سازمان را تقویت کنید.
110- از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد.
111- عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست که به عنوان اضافه‌کاری در سازمان به انجام کارهای شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود.
112- از نگارش واژه‌ای که از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز کنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی که فراموش کرده‌اید، همیشه یک فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید.
113- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌کنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید.
114- اموال مهم سازمان را بیمه کنید.
115- در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید.
116- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است.
117- مطمئن شوید کادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام می‌کنند و پرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تأخیر در پرداخت‌ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد می‌کند.
118- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
119- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند.
120- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه کار دارند، اگر می‌خواهید این افراد را به کار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه‌ کافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست کار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد.
121- همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند.
122- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید.
123- حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند.
124- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید.
125- هیچکس را دست کم نگیرید.
126- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود.
127- اگر در جمعی هستید که موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت به تکمیل اطلاعات خود بپردازید.
128- آرام و شمرده صحبت کنید.
129- زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا.
130- به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند.
131- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید.
132- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممکن است سقوط کنید.
133- کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند.
134- کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید.
135- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نکنید.
136- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید.
137- نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید.
138- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال کسی را موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند.
139- با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید.
140- حس ششم خود را نادیده نگیرید.
141- هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه دیگران.
142- برای هر بخش، یک جعبه کمک‌های اولیه تهیه کنید.
143- اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید.
144- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید.
145- پنجره‌ها را مسدود نکنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یک نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد.
146-از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود.
147- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد.
148- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن کارهایش استفاده کند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و هرگز تبدیل به یک مهارت نمی‌شود.
149- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا کند.
150- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید.
151- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید.
152- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام کنید.
153- حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب "پدر سازمان" را کسب کنید.
154- جهت حفظ سلامتی و چالاکی هر روز حداقل 15 دقیقه نرمش کنید.
155- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.
156- از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.
157- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید.
158- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید.
159- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌کنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت بهتری به انجام برسانند.
160- مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود.


    نظرات دیگران ( )
نویسنده: زکریا بها
سه شنبه 86/3/22 ساعت 2:36 صبح

سیستم‌های پیچیده – مدیریت پیچیده سازمانها مصداق کامل سیستم‌های پیچیده هستند. پیچیدگی سیستم‌ها نه فقط به تعدد و تنوع اجزای سیستم و متغیرهای اثرگذار بر رفتار آنها مربوط می‌شود، بلکه به تنوع ارتباطات فیمابین اجزاء و محیط از سویی و به متغیر بودن جهت و شدت تاثیرات متقابل و تعاملات بین اجزاء و محیط از سوی دیگر مربوط است. در همه نظامهای اجتماعی و از جمله در سازمانها و موسسات تولیدی و خدماتی برخلاف نظامهای مکانیکی، رابطه علت و معلول حلقوی و دو سویه است، نه خطی و یک سویه. آنچه که در نگاه اول علت یک پدیده تلقی می‌شود، خود در عین حال معلول همان پدیده هم هست. کیفیت نازل محصول به فروش کمتر و سود کمتر می‌انجامد، اما سود کمتر خود امکان سرمایه‌گذاری روی توسعه محصول را محدود می‌کند. رونق اقتصادی درآمد مالیاتی دولتها را افزون می‌کند و درآمد بیشتر دولتها خود به رونق اقتصادی بیشتر می‌انجامد. ویژگیهای رفتاری سیستمهای پیچیده و نظامهای اجتماعی در مقایسه با نظامهای مکانیکی عدم قطعیت، یعنی اطمینان کمتر نسبت به پیش‌بینی‌ها را در پی دارد و این عدم قطعیت گاه تا آنجا پیش می‌رود که رفتار سیستم را نوعی آشفتگی یا بی‌نظمی تلقی می‌کنیم. اما بدون تردید آن آشفتگی ظاهری در بازه زمانی گسترده‌تر نظمی معین را می‌نمایاند. روندهای کوتاه‌مدت در نظامهای پیچیده یعنی همه نظامهای اجتماعی و به‌ویژه سازمانها به هیچ‌وجه مبین تکرار همان روند در بلندمدت نیستند. مدیریت بر سیستم‌های پیچیده مستلزم درک این پیچیدگیها و این ویژگیها است. تصمیمات در نظامهای اجتماعی می‌باید برپایه درک این ویژگیها و پیچیدگیها و باور نسبت به وجود نظم در بی‌نظمی‌های ظاهری استوار گردد. در‌غیراین‌صورت، مدیران و تصمیم‌گیران یا به سوی روشهای آزمون و خطا کشیده می‌شوند که بدون تردید هزینه‌های سنگینی را بر نظام تحت مدیریت خود تحمیل می‌کنند و یا روشهای ساده اندیشانه‌ای را در پیش خواهند گرفت که تنهاجزیی از اجزای متنوع و گوناگون نظام تحت مدیریت خود را نشانه گرفته و سطح ظاهری مسائل را مد نظر قرار می‌دهند و البته به دلیل همان سادگی و آسان فهمی غالبا مورد تایید ذی‌نفعان غیرخبره قرار می‌گیرند. این قبیل روشها، رضایت کوتاه‌مدت تصمیم‌گیران و ذی‌نفعان هر مساله را در پی دارد، پیامد های کوتاه مدت و مطلوب این روشها مشوق تصمیم گیران است ، اما سرخوردگی‌های ناشی از عواقب نادیده و ناخواسته آنها، حداقل خسارتی است که از این روشها حاصل می‌شود. هدر رفتن زمان و منابع مادی، پیچیده تر شدن مشکل و مقاوم شدن آن نسبت به اصلاح و تغییر،تخریب دیگر اجزای سیستم و دهها معضل دیگر ثمره تصمیم گیری‌های ساده انگارانه و عامه فریب غیر سیستمی است. در نظامهای اجتماعی که سازمانهای تولیدی و خدماتی مصداق بارز آنها هستند، روشهای به ظاهر منطقی و عقلایی، اما غیرکارشناسانه‌ای همچون تمرکز بر نقطه بروز مساله و سعی در زدودن نشانه‌های مساله به جای تمرکز بر رفتار سیستم موجد مساله و طراحی دوباره آن سیستم نشانه آشکاری است از ساده‌انگاری و درک غیرتخصصی از ساز و کار رفتاری این گونه سیستم‌ها. رویارویی بنیادین با مسائل و مشکلات نظامهای اجتماعی و سازمانها مستلزم درک چگونگی و چرایی رفتارهای این نظامها است و چاره‌جوئی‌هایی که برای این مسائل انجام می‌شود مستلزم بصیرت و خردورزی مدیران است. بصیرت و خردورزی فراتر از درک چگونگی و چرایی رفتار سیستم‌ها است. دراین مرتبه از مراتب تعالی مدیریت «چه باید باشد» و «چگونه باید باشد» مطرح است. اما ناگفته پیدا است که تحقق آرمانهای بصیرانه و خردمدارانه در گرو درک چگونگی و چرایی رفتار سیستم‌ها است. مشکلاتی همچون پایین بودن بهره‌وری در سازمانها، کیفیت محصولات و خدمات، بوروکراسی دست و پاگیر اداری، قانون‌گریزی، مفاسد اداری و اقتصادی، بیکاری و اعتیاد و همه بی‌هنجاری ها و هنجارشکنی‌های اجتماعی زاییده عملکرد سیستم‌های اجتماعی گوناگون است و نا کامی های ما در زدودن بنیادین این مشکلات مزمن و مقاوم ناشی از پیچیدگیهای آن سیستم‌ها است که از نگاه تصمیم سازان و تصمیم گیران به دور مانده است. تصمیم‌گیران و تصمیم‌سازان می‌باید چگونگی و چرایی رفتار آن سیستم‌ها را نه فقط بررسی کنند و در گزارشهای رسمی به تصویر بکشند، بلکه می‌باید این چگونگی‌ها و چرایی‌ها را درک کنند و مبنای تصمیمات بصیرانه قرار دهند. دانشگاهها و موسسات آموزش مدیریت و مشاوران و موسسات مشاوره ای مدیریت می توانند بیشترین و موثر ترین نقش را در اشاعه مفهوم و ضرورت درک پیچیدگیهای نظامهای اجتماعی و پرهیز از جزء نگری و ساده‌اندیشی یا ساده انگاری در مدیریت این‌گونه نظامها را دارا باشند.

    نظرات دیگران ( )

  • لیست کل یادداشت های این وبلاگ
  • مدیریت در اسلام:‏بیست اصل از فرمان حضرت علی (ع) به مالک اشتر در
    اینترنت و بازاریابی
    10 قانون برای موفقیت کسب و کار
    [عناوین آرشیوشده]

  •  RSS 

  • خانه

  • ارتباط با من
  • درباره من

  • پارسی بلاگ
  • درباره من

  • لوگوی وبلاگ

  • پیوندهای روزانه

  • فهرست موضوعی یادداشت ها

  • مطالب بایگانی شده

  • لوگوی دوستان من

  • اوقات شرعی

  • اشتراک در وبلاگ

  • وضعیت من در یاهو

  •